Lust auf die Zukunft. Mut für das Neue.

 

Schon bald nach dem Fall des Eisernen Vorhangs im Jahre 1989 begann eine Diskussion um die Frage, ob und inwieweit die zu erwartenden Entwicklungen innerhalb der osteuropäischen Gesellschaften Blaupausen für die Öffnung und Demokratisierung von Unternehmen sein könnten. Umgekehrt erhoffte man sich von einer aktiv betriebenen Demokratisierung der Unternehmen Rückkopplungseffekte auch für die Gesellschaften im Osten und im Westen.

 

Nun wirft sich natürlich die berechtigte Frage auf, ob und inwiefern denn gesellschaftliche Phänomene aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, also vom Grundprinzip des Gewinnmaximierungsgedankens ausgehend, für Unternehmen relevant sind. Schließlich ist Demokratie kein Selbstzweck, sind Unternehmen keine Soziallabors.  

 

Die Antwort ist relativ simpel: Demokratisch organisierte Unternehmen sind effizienter und flexibler, die Mitarbeiter sind motivierter, interessierter und involvierter. Diese Erkenntnis hatte sich schon durchgesetzt, bevor es den globalen Informationsraum gab, in dem wir uns seit vielen Jahren Tag für Tag und Stunde um Stunde aufhalten, um zu recherchieren, zu kommunizieren, zu werben etc. pp.

 

Wenn wir von Demokratie im Betrieb sprechen, bezieht sich dies auf die Mitbestimmung des sich als Souverän empfindenden und entsprechend auftretenden Mitarbeiters. Seine kreativen Potentiale werden immer stärker nachgefragt. Angesichts der prozessbeschleunigenden und –vereinfachenden Digitalisierung müssen sie jederzeit niederschwellig abrufbar sein. Diese Neudefinition des Mitarbeiters bringt die Notwendigkeit mit sich, die Organisationsstrukturen von Unternehmen auf  neuen Fundamenten zu errichten.

 

Die Demokratisierung von Unternehmen wurde erst mit der Entstehung und Etablierung des Internets realisierbar.

 

Wie stark die Digitalisierung den Diskurs über die Demokratisierung von Gesellschaften und Unternehmen bestimmt, zeigt sich in der Tatsache, dass die Debatte über dieses Phänomen von Anfang an insbesondere im Umfeld von IT-Unternehmen stattfand. In IT-Unternehmen wurden (und werden) die am weitesten reichenden Maßnahmen umgesetzt, die auf die Beteiligung von Mitarbeitern an Unternehmensentscheidungen zielen.

 

Diese Maßnahmen haben mit den althergebrachten, in Deutschland vom Betriebsverfassungsgesetz vorgegebenen Mitbestimmungsformen nicht mehr viel zu tun. Es geht nicht mehr in erster Linie um klassische gewerkschaftliche Forderungen wie Arbeitszeitverkürzungen und Lohnerhöhungen. Mitarbeitern von IT-Firmen,  deren Motivation und Identifikation im Wesentlichen von dem Wunsch nach Sinnhaftigkeit und Selbstentfaltung getragen wird, geht es um die Mitformulierung von Unternehmenszielen. Da sie verantwortlich bei der Erreichung von Unternehmenszielen mitwirken, wollen sie in die Gestaltung der strategischen Maßnahmen so mit einbezogen werden, dass ihnen auch eine beratende Funktion zukommt

 

IT-Unternehmen nehmen also, was die Demokratisierung von Firmen anbelangt, ganz klar eine Vorreiterrolle ein. Nach wie vor Fordistisch-hierarchisch-bürokratisch organisierte Unternehmen stehen angesichts der unumgänglichen Digitalisierung vor dem Problem, sich neu erfinden zu müssen. Märkte, Technologien und Produkte sind einem derartig rasanten Wandel ausgesetzt, dass Unternehmen gezwungen sind, auf diese Herausforderungen mit der Öffnung und Beschleunigung ihrer Innovationsprozesse zu reagieren. Der wachsende Bedarf an Flexibilität und Kundennähe nötigt die Unternehmen prinzipiell zur Organisation neuer Arbeitsabläufe.

 

Die erforderliche Neuausrichtung bedeutet eine Umstellung hin zur systemischen Integration des Unternehmens: Das mit dem Industrie 4.0-Konzept entstehende Netzwerk innerhalb der Firma wird als Schnittstelle in das globale Netzwerk des World Wide Web integriert.

 

Die Unvermeidbarkeit dieses Umbruchs führt zu einer Abhängigkeit des Unternehmens von der aktiven Beteiligung fähiger, qualifizierter, motivierter Mitarbeiter. Das ist aber nicht schlecht oder schlimm: Wenn die Unumgänglichkeit der Neuausrichtung vor dem Hintergrund betrachtet wird, dass jedes Unternehmen als Markenkonstrukt aufzufassen und entsprechend handzuhaben ist, ist sogar das Gegenteil der Fall. Das Unternehmen ist nämlich Markenkonstrukt sowohl für die Kunden als auch für das Management sowie für bereits vorhandene und gesuchte Mitarbeiter.

 

Employer Branding und Reputationsmanagement gehören zu den Kernkompetenzen der digitalen Markenführung

 

Entscheidungen von Managements über Ziele, Organisation und Werteausrichtung etc. sind für die Reputation der Marke sowohl als Produktmarke als auch als Arbeitgebermarke von vitalster Bedeutung. Sie müssen auch für Außenstehende sicht- und nachvollziehbar sein, andernfalls erfolgreiches Employer Branding nicht möglich sein kann.

 

Die neuen Abhängigkeiten des Unternehmens von seinem Personal stellen auch die potentiellen und bereits vorhandenen Mitarbeiter vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Fähigkeiten müssen regelmäßig abgefragt, geschult, trainiert und upgedatet werden. Damit wachsen den Mitarbeitern neue Verantwortungen zu. Gleichzeitig werden sie aber, indem ihnen Kreativität und Engagement abgefordert wird, von der Stupidität und Monotonie früherer Arbeitsprozeduren befreit.

 

Unternehmen, die den Turnaround vom Fordismus zur flachhierarchischen Organisation noch nicht bewerkstelligt haben, sind auf dem Arbeitsmarkt mit den größten Schwierigkeiten konfrontiert. Die für die digitale Zukunft so überlebenswichtigen, heiß umworbenen High Potentials sind für hierarchisch organisierte Firmen kein bisschen zu begeistern. Unternehmen, die die sich immer stärker aufdrängenden Sinn- und Wertefragen nicht beantworten können, sind für Hochtalentierte als Arbeitgeber uninteressant bis chancenlos.

 

Passend zu dieser neuen Situation ist eine neue Generation von digital Natives herangewachsen, die das Internet mitsamt seinen Kulturformen sozusagen mit der Muttermilch aufgesogen haben. Unter ihnen finden sich die Cracks und Nerds, die Checker und Problemlöser, nach denen die Firmen so händeringend suchen. Diese Leute fungieren unter den Begriffen „Generation Y“ und „Generation Z“.

 

Menschen dieser Generationen geben einen ganz neuen Takt vor, sie haben ganz andere, an Flexibilität, Agilität, Mobilität und Kreativität ausgerichtete Lebensentwürfe, die mit den althergebrachten Arbeits- und Karrierevorstellungen nicht einmal im Entferntesten kompatibel sind. Auf ihre Wünsche und Vorstellungen haben sich die Personalmanagements, die sich heute aus guten Gründen „Human Resource Managements“ nennen, einzulassen, ob sie wollen oder nicht.

 

Menschen der Generationen Y und Z haben andere Anspruchshaltungen, was die Kommunikationskultur in Unternehmen anbelangt. Diese Haltungen richten sich im Wesentlichen auf die neuen Möglichkeiten, die der Informationsraum des Internet begründet.

 

Sie wollen selbständig arbeiten und ihre Zeit frei bestimmen. Lebensqualität heißt bei ihnen Entspannung, Spaß und Sinnhaftigkeit. Sie haben längst die alten Denkweisen abgestreift, die im technischen Fortschritt nur den immerwährenden Kampf des Menschen gegen die Maschine erkennen.

 

Digitalisierung bedeutet für sie nicht nur Automatisierung und Beschleunigung von Produktionsprozessen, sondern eine grundlegende Veränderung der Kommunikationsmöglichkeiten der Weltgesellschaft. Sie erwarten, völlig zu Recht, dass die Arbeit so flexibel organisiert und zeitlich und individuell so gestaltet werden kann, dass sie das System Mensch nicht überfordert und krank macht.

 

Die Digitalisierung hat zu neuartigen Lebensweisen und Lebensgefühlen geführt, die das Dasein nicht mehr unter dem Diktat einer getakteten Zeit erleiden, sondern als Ort ineinanderfließender Ereignisse. Menschen der Generationen Y und Z wissen, dass die Digitalisierung den Menschen nicht ersetzt, aber seine Möglichkeiten erweitert. Den Wissensarbeiter von heute zeichnet ja gerade die Fähigkeit aus, komplexe und unstrukturierte Zusammenhänge zu erfassen, zu hinterfragen und sein eigenes Wertesystem zu definieren, um qualifizierte Entscheidungen zu treffen.

 

Es ist an der Zeit, die neuen sozialen Handlungsräume zu nutzen und die Digitalisierung als riesigen Produktivkraftsprung zu verstehen. Und zu begreifen, dass der globale Informationsraum, das Internet, viel mehr ist als nur Datenbanken und digitale Algorithmen.

 

In diesen Handlungsräumen können Menschen rund um den Globus miteinander kommunizieren, gemeinsam arbeiten, lernen, Ideen entwickeln, Wissen teilen, Erfahrungen austauschen. Diese neue soziale Handlungsebene führt dazu, dass Arbeitswelt und Lebenswelt ineinander verschränkt sind und sich gegenseitig beeinflussen.

 

So wächst nun endlich zusammen, was zusammengehört.

 

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