Der Mensch als Ressource

 

Eine Diskussion

 

Im Verlauf der Debatte über den in Deutschland herrschenden Fachkräftemangel trifft  man immer häufiger auf den Begriff des „Human Resource Management“.

 

Wenn wir sagen, dass Marken Wertekonzentrate sind, müssen wir uns mit der Frage auseinandersetzen, ob und inwiefern es gerechtfertigt sein kann, Menschen unter einen Begriff zu subsumieren, der sich üblicherweise auf physische Objekte bezieht.

 

Die Betrachtung des Menschen als Ressource suggeriert nämlich, dass auch Menschen letztendlich der Sphäre bilanzierbarer Wirtschaftsgüter zugehören, jedenfalls wenn es um ihre betriebliche Verwertbarkeit geht.

 

Für die Belange des Personalmanagements müsste zunächst geklärt werden, was eine Person überhaupt ist und aufgrund welcher Merkmale sich eine Person von einer Ressource unterscheidet. Dass es sich hierbei nicht um einen trivialen Unterschied handelt, ist offensichtlich: Menschen, die als Ressourcen betrachtet werden, können schon aus der selbsterklärenden Perspektive des Begriffs heraus nicht den gleichen Status haben wie Personen. Mit Ressourcen wird von vornherein anders verfahren als mit Menschen. Was also ist der Unterschied zwischen einer Person und dem Menschenbild des Ressourcenansatzes?

 

Da wir größten Wert auf ethisch vertretbare, nachhaltige Konzeptionen der digitalen Markenführung legen, ist es uns ein Anliegen, dieser Frage auf den Grund zu gehen.  

 

Human Resource Management

 

Human Resource Management als wissenschaftliche Disziplin ist als Teil des strategischen Managements zu denken. Es beschäftigt sich mit allen operativen Dispositionen in Unternehmen, die in irgendeiner Weise mit Menschen und deren Verhalten zu tun haben.

 

Sämtliche Organisationen, Institutionen und Unternehmen werden von Menschen betrieben. Die betriebswirtschaftlichen Praxis legt nahe, Menschen im Rahmen von Kennzahlensystemen wie materielle Ressourcen zu behandeln, die gekauft, verkauft, verändert – und nach Gebrauch entsorgt werden können.

Vom ethischen Standpunkt aus muss deshalb die zentrale Frage sein: „Ist es opportun, Menschen wie Objekte zu behandeln?“

Wir können die Frage auch anders herum stellen: „Warum eigentlich nicht?“

 

Neben Denkern aller Couleur haben sich die Geistes- und Sozialwissenschaften an der klaren Unterscheidung von Menschen und der übrigen physischer Welt abgearbeitet. Das banale, auf der Hand liegende Ergebnis: Nur menschliche Individuen besitzen einen Willen und ein psychisch-geistiges Innenleben. Zwar hat die Verhaltenspsychologie wissenschaftlich haltbare Rahmenvorgaben erarbeitet, auf deren Grundlagen es möglich ist, einen Menschen anhand objektiver Maßgaben zu charakterisieren. Dennoch führt auch dieser Ansatz zu keinem vollständigen Bild. Der Grund hierfür ist, dass Menschen als hochkomplizierte, dynamische Prozesse – und nicht als Zustände – aufgefasst werden müssen. Psychodynamische Modelle wiederum greifen zu weit. Unternehmen sind keine heiltherapeutischen Anstalten.

 

Dennoch haben vor allem in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts diverse humanistische Strömungen in die Managements von Unternehmen hineingewirkt, die sich von den starren Tayloristischen Vorstellungen absetzen.

 

Frederick Winslow

 

Taylor betrachtete den Menschen als betriebswirtschaftliche Kenngröße, als Objekt, das sein Leben, sein Fühlen und Wollen notwendigerweise der Gewinnmaximierung des Betriebs unterzuordnen hatte.

Dank den auf dem Feld der Organisationsentwicklung führenden Rensis Likert, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor und Martha Nussbaum  wurde aus dem abhängigen Angestellten der sensible Mitarbeiter. Seine Bedürfnisse, Eigenschaften und Fähigkeiten finden in den betriebswirtschaftlichen Kalkülen seit dem nicht nur mehr Berücksichtigung, vielmehr wird ihnen nunmehr der Rang eines unter allen Umständen zu pflegenden Wertes eingeräumt. Allerdings rechnet auch das Paradigma der Human Resource den Wert des Menschen gegen seinen betrieblichen Nutzen auf. Alles andere wäre ja nur Esoterik.

 

Das Dilemma

 

Im angelsächsischen Raum herrscht zwar seit langem ein Konsens darüber, dass Human Resource Management viel mehr ist als nur die Verwaltung des im Betrieb vorhandenen Humankapitals. Universitäre Verwaltungsfakultäten sind dort ohne sozialwissenschaftliche und psychologische Instruktionen, die den humanen, menschengerechten Umgang mit der komplexen Ressource „Mitarbeiter“ beinhalten, gar nicht mehr vorzufinden. Dennoch gehört es immer zu den erklärten Zielen psychologischer und soziologischer Forschungsanstrengungen, menschliches Verhalten kalkulierbar zu machen.

 

Wer immer die Idee des Menschen als objektivierbare Ressource kritisch betrachtet, wird spätestens jetzt den Zeigefinger heben:

„Aha! Es geht letztendlich also doch nur darum, den Menschen irgendwie in die finanzielle Konzeption des zunehmenden Eigenkapitals hineinzuvergewaltigen!“

 

Und es ist wahr: Der Übergang vom Personalmanagement zur Konzeptualisierung von Menschen als Ressourcen wirkt zwar modern, muss sich aber den Vorwurf gefallen lassen, als reine Augenwischerei enttarnt werden zu können: Der Wechsel des Begriffs hätte dann nur den Weg zu neuer, noch effektiverer Ausbeutung geebnet. Die moderne Herangehensweise an das, was nun als Human Resource gilt, erschiene dann nur im Vorfeld der betrieblichen Praxis als „soft“, die Konsequenzen für die Betroffenen seien aber dieselben wie diejenigen der „ehrlicheren“, härteren Methoden.

 

Es besteht also die Gefahr, dass die Fähigkeiten, Bedürfnisse und Eigenschaften von Mitarbeitern eindimensional auf die - Adam Smithsche – Konzeption des wirtschaftlich rational handelnden Homo Oeconomicus heruntergebrochen werden.

 

Wozu also das Gedöns um Humanität?

 

In der Tat ist die Vermessung der so komplexen menschlichen Psyche zum Zwecke ihrer betrieblichen Verwendbarkeit – sprich: ihrer Rentabilität –  ein wunder Punkt des Human Resource-Ansatzes, weil sich Managementtätigkeiten, also auch das Personalmanagement, prinzipiell um den finanziellen Erfolg von Unternehmen drehen, anderenfalls es ja Missmanagement wäre.

 

Gegen diesen Trend regt sich seit einiger Zeit diesseits des Atlantiks Widerstand. Hier wird der manipulative, in letzter Konsequenz sogar autoritäre Charakter des sich auf die Verwertbarkeit von Menschen fixierenden Human Resource-Ansatzes herausgestellt und angeprangert. Er sei in seiner Subtilität geradezu abstoßend zynisch und habe mit humanistischer Ethik noch weniger zu tun als die harten Tayloristischen Vorgaben, deren Unmenschlichkeit wenigstens noch durchschaubar war.

 

Ist es überhaupt möglich und sinnvoll, ethische Prinzipien in Arbeitsverträge einfließen zu lassen – und, falls ja: Welche?

 

Zum Zwecke ihrer Einhaltung müssten rechtliche Grundlagen geschaffen werden, deren Ausgestaltungen sich aber schon jetzt als äußerst schwierig, wenn nicht undurchführbar erweisen. Die in den vergangenen Jahren erlassenen Antidiskriminierungsgesetze haben ihre Ziele weit verfehlt. Menschliche Gefühle lassen sich nur schwer beweisen, ihre Verwaltung erwies sich als unmöglich, die Festschreibung von Quoten als absolut unproduktiv.

 

Die Lösung heißt: Digitalisierung!

 

Der Sinn von Gesetzen, die Humanität festlegen, ist zu bezweifeln. Sie sind auch nicht unbedingt notwendig.

 

Warum?

Weil die Selbstbereinigungskräfte der Marktwirtschaft das Human Resource Management zur humanen Handhabung ihres Aufgabengebiets zwingen.

 

Hierzu hat die Digitalisierung den entscheidenden Beitrag geleistet: Wer sich heutzutage, aus welchen Gründen auch immer, nicht an humane und demokratische Mindeststandards hält, wird aufgrund der neuen Transparenz umgehend zum Gegenstand allgemeiner Ablehnung.

 

In demokratisch organisierten Unternehmen nimmt die „Ressource Mensch“ mitsamt ihren Fähigkeiten an der Zieldefinition und Willensbildung Teil. Seine Fähigkeiten sind konstituierende Elemente dessen, was uns in seiner Vollendung als auf das jeweilige Unternehmen maßgeschneidertes Markenkonstrukt entgegentritt.

 

Unternehmen, die auf die immer knapper werdende Ressource „High Potential“ angewiesen sind, werden alles tun, um ehrlich und nachvollziehbar auf die Bedürfnisse des jeweiligen Individuums bezogene ethische Standards in ihre Personalführung zu implementieren.

 

Wer dies unterlässt, hat jetzt und in Zukunft schlicht keine Chance mehr.

 

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